カスタマーサポートリーダー．ｃｏｍ

 

こんにちは、カスタマーサポートリーダー．ｃｏｍの古瀬欣也です。

 

今日は、カスタマーサポートリーダーは、差別するというお話です。

 

差別というと、個人の主観に基づく、不当な扱いを連想してしまいますが、

現代、ただ差別と言われるているのは、不当な差別のことであり、

本来の意味は、差をつけて区別することです。

 

カスタマーサポートリーダーが、差をつけて区別するものとは、

いったい、何でしょうか？

 

それは、部下教育への時間配分です。

 

個々の部下は、仕事へのモチベーションも違えば、

得意な分野、苦手な分野もあります。

 

一律の知識を授ける、新入社員研修ならともかく、

現場配属後の教育を、一律に行うのは得策ではありません。

 

部下の理解度や、成長のスピードに合わせて、

きめ細かく、教育内容を変化させていきます。

 

そのためには、部下を能力やモチベーションによって見分け、

目をかける時間に差をつけて、区別する必要があります。

 

たとえば、１０人の部下を持っているとすると、

放っておいても仕事ができるのは、２名位でしょうか？

この２名は、時に応じてコーチングでモチベーションを維持し、

たまに、上司の心構えを教え、次期リーダーかなと考えたりします。

 

どうしても、時間をかけて育てないといけない人が、やはり２名位。

知識が足りなければ、徹底してティーチングで教え込みます。

やる気をなくしてしまわないように、コーチングも大事でしょう。

 

この程度なら、大体のリーダーは、普通にやっていることでしょう。

 

 

では、残りの６名は、どうしていますか？

日々の業務や、下位２名の指導に追われ、

質問があった時や、失敗したときにフォローするだけになっていませんか？

 

 

上位２名との会話は、リーダーにとっても快適です。

共通のベースを持っているため、ハイコンテクストな会話が成立し、

次期リーダー候補を育てている実感が得られます。

 

一方で、下位２名への指導も、実力があがってくることを実感できたり、

まったく育たないと嘆いてみたり、それなりに意義を感じる時間です。

 

 

しかし、中位６名への指導は、それなりに知識を持ち、

通常の業務には支障もないために、

そのまま放置し、個人の成長に任せている方が、

とても多いように感じます。

 

 

この６名に注目し、引き上げることによって、組織のパフォーマンスは、

確実に、そして急速に向上していきます。

 

 

カスタマーサポートリーダーにとって、

組織のパフォーマンスを上げることは、重大な使命です。

 

ついつい、自己の満足感を満たしてくれる、

上位者や下位者に目が向きがちですが、

中位層こそ、組織のパフォーマンスを左右するのです。

 

 

自己の満足感に浸っている場合では、ありません。

意識を持って、中位層の指導に当たることが重要です。

 

 

そのために、部下への目配りに注意を払い、

部下の能力、モチベーションの差を把握し、

指導内容に差をつけて区別し、

中位６名のパフォーマンス向上を図ってください。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

こんにちは、カスタマーサポートリーダー．ｃｏｍの古瀬欣也です。

 

今日は、カスタマーサポートリーダーは、装うというお話です。

 

 

あなたは、お客様のところへ謝罪に伺うとき、

どのようなスーツで訪問していますか？

 

 

先日、あるカフェでコーヒーを飲んでいると、

隣のサラリーマンの会話が聞こえてきました。

 

どうやら、お客様のところへ謝罪に伺ったものの、

許して頂けなかった様子で、同僚らしき人に向かって、

さかんに愚痴をこぼしていました。

 

ふと、そのサラリーマンを見て、なるほど、

これでは許してもらえないだろうなと思ったのです。

 

 

その彼は、シルバー系の光沢スーツに赤系のネクタイを締め、

足元は、明るい茶靴でした。

 

まるで、カジュアルパーティーを抜け出して、

そのままお詫びに来た様な恰好です。

 

 

これでは、いくら本当に申し訳ないと思っていても、

お客様に与える印象は、かなり違ったものになってしまいます。

就活にギャルメイクで現れたような違和感です。

 

女性は、メイクによって、印象を変えられますが、

男性、特にビジネスの場合は、アクセサリーもなく、

メイクもしないので、スーツ選びが、大きなポイントになります。

 

逆に、スーツを変えることで、

お客様に与える印象を、良くすることも出来るのです。

 

 

謝罪に適した色は、グレー系です。

グレーは、こちら側の主張を抑え、お客様の主張と調和する、

中間的な役割を持つ色です。

 

また、交渉を伴うような事案であれば、

誠実さや上品さを醸すネイビー系のスーツを選んでもよいかもしれません。

 

私は、営業と共に挨拶や商談に伺うときは、ネイビー系、

お客様に謝罪に伺うときは、グレー系のスーツと言う風に、

使い分けていました。

 

さらに言うと、

謝罪時には、チープなスーツの方が好印象でした。

いわゆる、ドブネズミルックが、一番印象が良いように感じます。

あくまで、謝罪時ですから、普段からドブネズミは、どうかと思いますが・・・

 

謝罪用に、一番安いグレースーツを用意しておくと良いかもしれませね。

 

 

そのほか、ワイシャツやネクタイの色や生地、

個人のパーソナルカラーによっても、

似合う色や、与える印象が異なってきます。

 

自分のパーソナルカラーを知り、

与える印象に合わせて、シーン別の組み合わせを

選んでおくと、とても便利です。

 

 

 

こんにちは、カスタマーサポートリーダー．ｃｏｍの古瀬欣也です。

 

今日は、カスタマーサポートリーダーは、ずらすというお話です。

 

カスタマーサポートに勤めていると、

視点が、だんだんとお客様よりになり、

会社の方針や、他部署と意見が合わなくなることが、あります。

 

どこまで、お客様にサービスを提供できるのか、

値段や、提供機会はどうするか、個人の力量差はどうするか、などです。

 

 

ある営業マンが、とてもお客様の面倒見がよく、

アフターフォローも素晴らしいものがありました。

正直、やりすぎとも思えますが、担当営業なので、

特に注意されることもなく、そのまま対応させていました。

 

しかし、その営業マンは、その成績を買われ栄転してしまいました。

その後任は、真面目で実直なのですが、いわゆる気が利かないタイプで、

お客様からみれば、アフターフォローが足りないと感じてしまい、

クレームへと発展、担当を戻せとの要求を受けました。

 

このような時に、どう対応したらよいのでしょうか？

会社側としては、後任も定められた要件は満たしており、

商品の販売やアフターサービスに問題はありません。

 

むしろ、前任者がやりすぎていたとも言えます。

 

では、お客様に前任者がやりすぎだったので、

クレームにはお応えできませんと言うのでしょうか？

 

それとも、後任に気が利かないことを指摘し、

お客様の要望に応えるように気を効かせろと

指導するのでしょうか？

 

 

後任者は、気が利かないので、お客様の要望が把握できず、

お客様に要望を伝えて頂く必要がありました。

さらに、どこまで対応していいのかの判断基準もありません。

 

やがて、クレームを恐れた後任は、その真面目さが災いし、

お客様の言いなりになりすぎてしまい、

他のお客様を訪問できる時間が無くなってしまいました・・・

 

 

 

企業において、自己中心的な視点は、悪として排除されます。

お客様のためにという顧客中心的な視点が善とされ、

時に判断基準を持たない者が、会社に損害を与えてしまいます。

 

 

しかも、事態は、お客様中心であるがために厄介です。

どこまでがサービスの範囲なのか、

お客様のご要望に沿うために、後任者を教育すべきか、

本当にお客様に自信を持って対応できるレベルでの

提供ができるのか？

 

 

この要求は、うどん専門店で蕎麦を要求される事態に似ています。

あらかじめ、両方用意している店なら、多く存在します。

しかし、うどん専門で営業している以上、蕎麦を置かないお店も、

数多く存在します。

 

うどん専門店が、顧客ニーズに合致しない、悪い店なのでしょうか？

決して、そのようなことは無いはずです。

むしろ、うどん専門であるが故に、

蕎麦では、顧客ニーズに十分に応えられないかもしれません。

 

全ては、視点の違いです。

誤った顧客中心の視点をずらし、

真にお客様の要望に応えるためには、

お客様の視点、企業の視点、第三者の視点と、

自在に視点をずらしていくことが要求されます。

 

これは、普段からお客様の視点に接し、

企業との間を取り持つ、カスタマーサポートの

最大の強みと言えるでしょう。

 

 

 

こんにちは、カスタマーサポートリーダー．ｃｏｍの古瀬欣也です。

 

今日は、カスタマーサポートリーダーは、苦悩するというお話です。

 

リーダーである以上、カスタマーサポート職に限らず、

日常において、多数の決断を強いられます。

 

リーダーである以上、決断は避けられません。

状況を勘案し、どうすればメリットが最大化するか、

組織は、どの方向に向かうべきか、コンプライアンス上正しいか・・・

このようなことを判断の根拠として、日々決断をこなしていきます。

 

しかし、決断は、概して単純ではありません。

どちらが正しいという正解のある問題ならともかく、

どちらも正しい選択肢の一つを選ぶという場合も、

少なくありません。

 

時には、どうしていいのか、途方に暮れてしまうような決断を

迫られる事態が発生します。

 

何をもとに決断していけば良いのでしょうか？

 

本屋には、決定法に関する著書があふれています。

いわく、すべてのステークホルダーの利害を考慮せよ、

株主を尊重すべし、企業理念に沿うべし、

法、コンプライアンスに従え・・・

 

もちろん、すべてが正解であり、

どれが間違っているというものでは、ありません。

 

しかし、どれも抽象的であり、一般論という感じが拭えません。

現実は、とても複雑で、苦悩に満ちているのです。

 

以前、私が勤めていた企業で、次のような事例が発生しました。

 

これまで、各拠点に分散されていたカスタマーサポートを集約し、

年明けに、大規模なコンタクトセンターを構築するという案が持ち上がりました。

従業員の流出と混乱を避けるため、当分は内密にという決定です。

 

しかし、人の口に戸口は立てられないもので、

他の拠点から情報が洩れ、部下から、事実かどうか教えてほしい。

事実であれば、とても通勤できないので、早いうちに就職活動を

始めなければならないと迫られたのです。

 

実際、コンタクトセンターが稼働すると、通勤時間は１時間以上増加し、

時間的、身体的負担を考えると、家族を持つ女性従業員はもちろん、

独身者でも転勤を躊躇してしまう距離でした。

 

しかも、集約なので拠点に事務員として残すにしても、数人です。

ほとんどの人員を稼働開始までは、拠点で通常通り勤務させ、

稼働後は、満員電車の時間を１時間以上増やし、

自分の部下になるかも未定です。どこまで面倒をみてやれるか・・・

 

一方、会社の視点で考えれば、集約化により、適正人員の確保、

大規模化に伴う効率化など、多くのメリットが存在しますし、

コンタクトセンター稼働までの拠点人員の確保、モチベーション低下、

応対品質の低下防止を考えれば、

ある程度の時期まで公開しないというのも頷けます。

 

この様な事態に、あなたは、どういう決断をするでしょうか？

 

会社の指示を守るというのも正解ですし、

部下の生活や将来を考えれば、教えてしまうのも正解でしょう。

 

しかし、ともに、どちらかを裏切ることになる選択です。

どちらを選んでも、十分な効果とリスクが存在します。

 

そして、あなたは決断を下さなければなりません。

 

 

このような時に、大事になってくるのは、

表面的なノウハウではなく、あなた自身が確立した原則です。

 

情報公開、コミュニケーション、組織は人、会社優先、株主優先など、

どのような原則を持つかによって決断が変わってきます。

 

 

あなた自身が確立した原則は、あなたのバックボーンを物語り、

決断の説得力を、大きく向上させます。

 

リーダーの決定論の根底には、原則が不可欠なのです。

 

 

 

 

 

 

こんにちは、カスタマーサポートリーダー．ｃｏｍの古瀬欣也です。

 

今日は、カスタマーサポートリーダーは、示すというお話です。

 

 

 

企業に勤めていると、自分の思いとは、違う方向に進んでいる。

この方針は、納得できない。そう思うことがあります。

 

 

こういった場合に、どうすればいいのか？

 

 

・上層部に提言する

・周囲に愚痴を言いながらも従う

・従ったふりをして無視する

・会社を辞める

 

などなど、いろいろな方法が考えられます。

あなたは、どう対処しますか？

 

 

次に、部下が同じ思いを持ったら、どうなるでしょう？

 

上層部への提言が、難しいとなると、

我慢してもらうと言っても、勤務態度や成績に影響がでそうです。

まして、退職してしまったら・・・

 

部下のことを考えると、安易に退職してもらってもお互い困るだろうし、

勤務態度や成績に悪影響が出るのも問題ですね。

 

 

 

こういったときに、カスタマーサポートリーダーが示す方向が、

部下たちを救います。

 

 

企業に勤める以上、自分の思い通りにならないことは、

必ず発生しますし、提言も受け入れられないことも、

ままあります。

 

 

企業は、大きな船での航海のようなものです。

諸事情によって、まっすぐ進めない場合も多々あります。

 

 

それは、資金不足という食料難のための寄港かもしれませんし、

荒波を乗り越えるための乗員補充のための寄港かもしれません。

もしかしたら、今の戦力では抗えない、強力な潮流に

流されてしまっているのかもしれません。

 

 

しかし、まっすぐ進んでいないからと言って、

船を下りてしまうのは、早計です。

 

しかも、船員が仕事を放棄してしまうと、

船は、ますます別の方向へ流されてしまいます。

 

 

 

たとえ、企業がどのような場所に流されていったとしても、

カスタマーサポートリーダーがコンパスとなり、

正しい方向を示していれば、

企業が行く先を見失うことはありません。

 

 

また、部下にとっても、企業の思惑が理解できなくても、

リーダーが示してくれる方角を頼りに行動できます。

 

 

カスタマーサポートリーダーが示すもの

 

これが、組織のビジョンや理念となり、

やがて、企業のビジョン、理念などの、

大きな方向性につながっていくのです。

 

 

 

 

 

 

 

 

こんにちは、カスタマーサポートリーダー．ｃｏｍの古瀬欣也です。

 

前回は、カスタマーサポートリーダーは、振り返るというお話をしました。

振り返った後で、行うべきこと・・・

そう、今回は、カスタマーサポートリーダーは、蓄積するというお話です。

 

では、何を蓄積するのか・・・

それは、そう経験です。

 

経験が蓄積されていくと、

こういう場合は、こうなるだろう

という予測ができるようになります。

これを、パターン認識といいます。

 

パターン認識が豊富になってくると、

一々の事案に流されず、

事案の根底に流れているものが見えるようになり、

いわゆるヘタレから脱却できます。

 

ヘタレに人はついてこない。

これは、どの場においても共通の事実です。

 

 

欧米であれば、神との間における信頼が、

個人の尊厳を担保しています。

 

つまり、神に信頼されていれば、

周囲の人に、どう思われていても大した問題ではないのです。

しかし、日本においては、そうはいきません。

 

神との間に信頼を持つという文化がないので、

周囲からの評判に流されやすく、

長いものに巻かれ、寄らば大樹の陰となっていきます。

ＫＹと言われる人を排除する動きと同じです。

 

日本において、この空気に抗えるもの、

それが、個人が持つ経験なのです。

 

経験は、これまでの体験はもちろん、

他者から学ぶことも可能です。

飲み屋でのおじさんの愚痴もそうですし、

各種セミナーからも学べるものがあります。

 

まして、それが体系的に整備されたものであれば、

時間をかけず、効率的に学ぶことも可能なのです。

 

ぜひ、経験を積み、パターン認識の数を増やし、

細事に惑わされず、根底に流れるものを見つめ、

とるべき行動を定めてください。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

こんにちは、カスタマーサポートリーダー．ｃｏｍの古瀬欣也です。

 

今日は、カスタマーサポトリーダーは、振り返るというお話です。

 

まず、下記の質問について、考えてみてください。

 

あなたは、これまで、どんな失敗をしてきましたか？

その失敗から、どのようなのを、得ましたか？

 

如何でしょう？

ちゃんと、答えられましたか？

 

では、次の質問です。

 

あなたの成功体験には、どのようなものがありますか？

その成功から、どのようなものを得ましたか？

 

今度は、どうでしょう？

 

日本人は、失敗が下手だと言います。

引き際を知らず、無駄に資源を浪費してしまう。

 

大戦中も、撤退せずに、徹底抗戦を選んだことで、

多くの犠牲が払われました。

 

戦後の企業においても、失敗を明かせずに、

隠蔽を重ね、事態がどうにもならなくなって、

初めて露見するという事例には、事欠きません。

 

日々、ビジネスを行っている以上、

失敗は必ず起こりえます。

リーダーとしてのミスリードも発生するでしょう。

 

しかし、問題なのは、失敗を起こしてしまったことではなく、

その後の善処により、損害を最小限に押しとどめ、

失敗の原因について、複数の視点から把握・分析を

行えたかにかかってきます。

 

このことは、成功体験についても、同じことが言えます。

ただ、成功して良かったではなく、

どうすれば、より資源を使わずに済んだか、

何が原因で成功したのか、別の視点からも考える。

 

こうした体験が、あなた自身の体験として刻まれ、

次回以降、とても強力な武器となります。

 

失敗の原因がわからなければ、

同じ失敗を繰り返すかも知れません。

 

いくら成功事例を多く持っていても、

成功理由、原因が分からなければ、

再現は難しいでしょう。

 

世間で、実績と言われるものの、

本当の意味は、ここにあるのです。

 

この体験の積み重ねの量と質が、

あなたの厚みを作り上げていくのです。

 

 

 

 

 

 

こんにちは、カスタマーサポートリーダー．ｃｏｍの古瀬欣也です。

 

前回の、カスタマーサポートリーダーは、見極めるでは、

部下のモチベーションの源泉を見極めるというお話でした。

 

今回は、見極めたモチベーションの源泉をまとめる、

カスタマーサポートリーダーは、収束させるというお話です。

 

前回、見極めて頂いたように、部下のモチベーションの源泉は、

様々なものがあります。

 

お金のためにやむなく働いている

出世したい

社会の役に立ちたい

気楽にやりたい

責任は取らされず、給料は多く欲しい・・・

 

なかには、？と思うものもありますが、

残念ながら、本気で、そう思っているのです。

 

このような様々な思惑が、部署内のコミュニケーションを阻害します。

たとえば、社会のために役立ちたい人が、

気楽にやりたい人に注意したら、聞き流された。

などということは、数多く存在します。

 

時には、気楽にやりたい、責任を取りたくない人たちが派閥となり、

向上心に燃える人たちを中傷する事態が発生したこともありました。

 

一部の企業では、適材適所の考え方の下、本人により適した部署へ、

異動を考えることもできるのでしょうが、多くの組織では難しく、

現状の人員の中で、解決していくしかないでしょう。

 

こうした時に有効となってくるのが、

組織ビジョンへの収束です。

 

組織ビジョンへの収束とは、

あらゆる行動を、ビジョンに沿っているかどうかを確認し、

フィードバックを行うことで、行動のベースを

ビジョンに収束させていくことです。

 

たとえば、朝礼などで、昨日の業務で経験した、

うれしかったことや、気付きを発表させ、

リーダーがビジョンやミッション、社是などに照らし、

お客様に喜ばれたのは、あなたの行動が、社是の○○を実践したからだ

などと理由付けして、フィードバックを行います。

 

最初のうちは、なかなか発言がないので、

順番に発表させるのもよいでしょう。

 

朝礼が無理であれば、面談や、日常業務の中で、

フィードバックしてもよいでしょう。

 

こうしたことを繰り返すことによって、次第に、

部下の行動は、ビジョンに収束されていきます。

 

 

 

 

 

補足

向上心がまったくない人間はいませんし、

褒められてうれしくない人もいません。

 

ただ、これまでの経験の中で、向上心から挫折を招いた体験があったり、

褒められた裏に別の理由があったりして、嫌な思いを持った経験から、

素直に受け取れなくなっているのです。

 

 

 

 

 

こんにちは、カスタマーサポートリーダー．ｃｏｍの古瀬欣也です。

 

前回は、カスタマーサポートリーダーは、語るという話で、

ビジョンを語ることについてお話しました。

今日は、部下が何を求めて働いているか、

何を目指しているかについてを見極める、

カスタマーサポートリーダーは、見極めるというお話です。

 

先日、日本電信電話ユーザー協会主催の、

第５２回電話応対コンクール全国大会の内容が発表されました。

 

毎年、顧客対応を行う多くの企業が参加し、激戦が繰り広げられているので、

ご存じの方も多いかもしれませんね。

 

この大会は、電話応対、顧客応対の技術を磨き、向上させるには、

とても良い機会であり、部下を出場させたり、一緒にスクリプト作りを

経験してみると、たくさんの気づきが得られますので、お勧めしておきます。

 

 

さて、以前、私の部下が電話応対コンクールに出場する際、

練習時間を多く求めてきたことがありました。

当時は、繁忙期を迎え、呼量の増加が見込まれるだけに、

電話を取る人員は、一人でも多く欲しい。

一方で、出場させるからには、少しでも多く練習し、

県大会、全国大会と出場し、入賞・優勝を狙って貰いたい。

どちらを取るか、かなり悩んだ覚えがあります。

 

 

 

有名なドラッカーのマネジメントに、次のような話があります。

 

三人の石切り工の昔話がある。彼らは何をしているのかと聞かれたとき、

第一の男は、「これで暮らしを立てているのさ」と答えた。

第二の男は、つちで打つ手を休めず、「国中でいちばん上手な石切りの仕事をしているのさ」と答えた。

第三の男は、その目を輝かせ夢見心地で空を見あげながら「大寺院をつくっているのさ」と答えた。

「マネジメント(下)」ＰＦ．ドラッカー　ダイヤモンド社　p87

 

よく、目標設定の話として引用されていますが、ドラッカーが「マネジメント」の中で指摘しているのは、

 

問題は第二の男である。なるほど熟練技能は必要なものである。

事実、いかなる組織も、その成員に対し、それぞれがもっている技能を最大限に発揮するよう要求しなければ、その組織は退廃してしまう。

しかし、本当の意味での職人とか専門家といった人は、実際には、石を磨いたり、

脚注を集めたりしているにすぎない場合でも、

　　何か大きなことをやっているのだと気負い込んでしまう危険があるものである。

熟練技能は、企業でも奨励しなければならない。

しかしそれは、つねに全体のニーズとの関連の下においてでなければならない。

同上p87・88

 

カスタマーサポートにおいても、同じ危険が発生します。

生活のために、日々の業務を遂行する人が第一の男、

電話応対コンクールでの優勝を狙い、技術向上に邁進するのが、第二の男、

そして、お客様の立場に立ち、次世代を担えるのは、第三の男です。

 

生活のために、日々の業務に耐え、業務を遂行するだけでは、

やがて疲弊していきます。

もちろん、組織の向上は見込めません。

 

しかし、技術の向上や熟練に邁進してしまうことでも、

弊害が生じてしまうのです。

 

カスタマーサポートリーダーは、部下それぞれの状態、

仕事へのモチベーションの源泉を見極め、

第三の男の状態に導く必要があるのです。

 

是非、自社の組織では、

どのようなモチベーションで部下が働いているのか、

正確に見極めてみてください。

 

 

 

 

こんにちは、カスタマーサポートリーダー．ｃｏｍの古瀬欣也です。

今日は、カスタマーサポートリーダーは、語るというお話です。

 

先日、カスタマーサポートリーダーは、翻訳するというお話をしました。

トップの考えを現場の社員が理解できるように翻訳し、

ボトムの意見を実現可能な提案に翻訳し、トップに進言するというお話でした。

 

全社共通として、翻訳という仕事は、とても大事です。

 

しかし、カスタマーサポートリーダーには、忘れてはならない、

もう一つの重大な仕事があります。

 

それが、カスタマーサポートリーダーは、語るということなのです。

 

それでは、一体何を語るのか・・・

 

それは、カスタマーサポートとしてのビジョンです。

 

いかに、会社のビジョンが優れていようとも、

それを、そのままカスタマーサポートのビジョンにしてはいけません。

 

日々、お客様の対応をしているカスタマーサポートでは、

お客様を身近に感じていることから、

よりお客様目線に立ち、自分たちの存在意義を肯定する、

そういうビジョンが必要になります。

 

会社のビジョンを継承しつつ、少しだけ具体的に、

カスタマーサポートのビジョンを構築する必要があるのです。

 

そして、あなたのリーダーとしての行動全てのバックボーンを、

このカスタマーサポートのビジョンに置くのです。

 

ビジョンを語るというのは、言葉だけで繰り返すものではありません。

 

もちろん、夢を語るように、常にビジョンを語ることは、とても重要です。

さらに、行動のバックボーンをカスタマーサポートのビジョンに置くことで、

いわゆる、背中が語るようになります。

 

こうすることで、あなたのビジョンに、深い説得力が生まれ、

あなた自身にとっても、あり方の源泉にすることが出来て、

考え方、行動にぶれない軸が生まれます。

 

部下たちが、安心してついていけるリーダーになるのです。