こんにちは、カスタマーサポートリーダー.comの古瀬欣也です。
今日は、カスタマーサポートリーダーは、差別するというお話です。
差別というと、個人の主観に基づく、不当な扱いを連想してしまいますが、
現代、ただ差別と言われるているのは、不当な差別のことであり、
本来の意味は、差をつけて区別することです。
カスタマーサポートリーダーが、差をつけて区別するものとは、
いったい、何でしょうか?
それは、部下教育への時間配分です。
個々の部下は、仕事へのモチベーションも違えば、
得意な分野、苦手な分野もあります。
一律の知識を授ける、新入社員研修ならともかく、
現場配属後の教育を、一律に行うのは得策ではありません。
部下の理解度や、成長のスピードに合わせて、
きめ細かく、教育内容を変化させていきます。
そのためには、部下を能力やモチベーションによって見分け、
目をかける時間に差をつけて、区別する必要があります。
たとえば、10人の部下を持っているとすると、
放っておいても仕事ができるのは、2名位でしょうか?
この2名は、時に応じてコーチングでモチベーションを維持し、
たまに、上司の心構えを教え、次期リーダーかなと考えたりします。
どうしても、時間をかけて育てないといけない人が、やはり2名位。
知識が足りなければ、徹底してティーチングで教え込みます。
やる気をなくしてしまわないように、コーチングも大事でしょう。
この程度なら、大体のリーダーは、普通にやっていることでしょう。
では、残りの6名は、どうしていますか?
日々の業務や、下位2名の指導に追われ、
質問があった時や、失敗したときにフォローするだけになっていませんか?
上位2名との会話は、リーダーにとっても快適です。
共通のベースを持っているため、ハイコンテクストな会話が成立し、
次期リーダー候補を育てている実感が得られます。
一方で、下位2名への指導も、実力があがってくることを実感できたり、
まったく育たないと嘆いてみたり、それなりに意義を感じる時間です。
しかし、中位6名への指導は、それなりに知識を持ち、
通常の業務には支障もないために、
そのまま放置し、個人の成長に任せている方が、
とても多いように感じます。
この6名に注目し、引き上げることによって、組織のパフォーマンスは、
確実に、そして急速に向上していきます。
カスタマーサポートリーダーにとって、
組織のパフォーマンスを上げることは、重大な使命です。
ついつい、自己の満足感を満たしてくれる、
上位者や下位者に目が向きがちですが、
中位層こそ、組織のパフォーマンスを左右するのです。
自己の満足感に浸っている場合では、ありません。
意識を持って、中位層の指導に当たることが重要です。
そのために、部下への目配りに注意を払い、
部下の能力、モチベーションの差を把握し、
指導内容に差をつけて区別し、
中位6名のパフォーマンス向上を図ってください。