Archive for 6月 2013

カスタマーサポートは、沈黙する

 

こんにちは、カスタマーサポートリーダー.comの古瀬欣也です。

 

今日は、カスタマーサポートは、沈黙するというお話です。

 

「誰が、この案件を担当していたんだろう?」

 

お客様からのクレームに対し、

当初話を聞いたであろう社員が特定できない。

 

このようなことが発生していませんか?

 

お客様をサポートするはずのカスタマーサポートなのに、

前回対応した社員が特定できない・・・

お客様は、前回の担当者を出せと言っている・・・、

 

もちろん、こんな事態は、そう発生するものではないでしょう。

万が一にも発生しないような内容かもしれません。

 

 

しかし、万が一を1万本の入電に1件として考えてみると、

1日500本の入電があれば、わずか20日で発生します。

平日のみ稼働のセンターで4週間で1件発生し、

365日稼働のセンターでは、2か月で3件発生するのです。

 

 

なぜ、担当者が特定できないという事態が発生するのでしょうか?

 

クレーム対応中に、応対者個人の対応ミスを指摘された。

応対者の名前を聞かれなかったので、特定されないと思った。

異常な指摘を受け、もう、このお客様とは話したくなかった。

 

などなど、様々な要因が考えられます。

 

 

その中でも、一番大きな要因は、

クレームが応対者個人に向けられたと勘違いすることです。

 

個人として責められたと勘違いした応対者は、

自分のミスだと信じ込み、沈黙してしまいます。

 

 

クレームは、企業に向けられているものです。

応対者は、たまたま応対しただけの、企業の代表にすぎません。

 

そして、企業の代表である以上、怒るお客様を前にして、

応対者が勝つことは、ありません

 

怒るお客様にとって、

最初は商品の不備や些細な誤解からはじまり、応対者も悪い。

こんなことしていて、さらにこんなことまで・・・

おたくの会社は、どうなっているんだと

エスカレーションすることは、通常の流れです。

 

 

怒るお客様が、個人の応対ミスを指摘したとしても、

それは、あなたでなくても起きていたことです。

 

 

きっかけであり、応対ミスは、何でもいいのです。

より、酷い仕打ちをされたと思えるものであれば、

誤解や説明不足、取り方の違いなどなど・・・

 

そして、直接お客様の声に応対している以上、

その声は、あなたに向けられていると思い込みますが、

これも大きな勘違いです。

 

 

あなたが真摯であり、誠実にお客様に向き合うほど、

お客様の怒りが自分に向けられていると勘違いします。

 

 

怒るお客様は、企業に対して怒っているのであり、

あなたは、企業の象徴的な身代わりにすぎません。

 

 

 

自身が、企業の象徴的な身代わりであり、

怒るお客様は、企業に対して怒っている。

これが理解できるようになると、

お客様が自分を責めているわけではないというのが、

実感できるようになります。

 

 

そして、怒るお客様を幸せなお客様に変えるためには、

企業の象徴的な身代わりとして、何を言えばいいかを見出すのです。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

カスタマーサポートは、言いよどむ

 

こんにちは、カスタマーサポートリーダー.comの古瀬欣也です。

 

今日は、カスタマーサポートは、言いよどむというお話です。

 

「なぜ、そんな応対をしたんだ・・・」

部下の応対を見ていると、

余計なひと言や、お客様への反論など、

素直に謝れなかった状況に遭遇します。

 

詳しく状況を聞いてみると、

たしかにお客様に非があったり、

お客様の誤解であったりして、

部下が間違ってるとも言い切れない状況もあります。

 

だからと言って、お客様に反論し、

クレームへとエスカレーションさせてしまうのは、

カスタマーサポートとして、うまくありません。

 

そのため、限定謝罪を用いたりして、

部下の謝罪に対する心理的負担

和らげようとします。

 

限定謝罪は、自分の非を認めるのではなく、

お客様にご心配をおかけしたこと、

お手数をおかけしたことなど、

限定して謝罪する手法であり、

全面謝罪を避けたい企業に向けて、

多くのクレーム対応セミナーで教えられる基本対応です。

 

詳細を把握しないうちから、全面的に非を認めるのは、

企業にとってもマイナスであり、

かと言って、クレームの電話なのに、最初から謝らないのも、

火に油をそそいでしまいますので、限定謝罪は、とても有力です。

 

 

しかし、限定謝罪では、根本的な解決にはなりません。

あくまで、問題点を把握するまでのつなぎなのです。

 

しかし、時として企業は、全面謝罪を避けたい、

とりあえず謝っておけおけばよいという考えてしまったり、

すべてを限定謝罪で乗り切ろうと考えてしまったりと、

クレームへの認識の不足から、

十分なクレーム対応指導を行っていなかったりします。

 

 

これは、クレーム指導の研修会社が、

短時間で教えられる、限定謝罪という強力なコンテンツに頼り、

単発の研修のみで終わっていることにも一因があるかもしれません。

 

もちろん、その後の対応について、詳しく教えている会社もありますが、

研修費用の面からも、必ずしも十分な指導が受けられていないと思えます。

 

 

 

人は、心と言葉が一致していないことに関しては、

どうしても心理的な負担が生じてしまいます。

 

ですから、限定謝罪を用いたとしても、

部下の心理的負担は、解消されていないのです。

 

そのため、謝罪が口先だけになってしまったり、

言いよどんでしまい、クレームが拡大するのです。

 

 

では、どうすれば、口先だけの謝罪から脱却できるのでしょか?

 

 

そこには、よく言われる通り、お客様の立場に立つことが重要です。

しかし、口で言うのは簡単ですが、実は、かなり高度なスキルです。

 

どのようなお客様でも、相手の立場に立って共感する

そのためには、お客様の言葉をしっかり受け止める傾聴力

自分が経験したことのない状況でも、類推して共感する共感力

つまり、プロカウンセラー並みのスキルが必要なのです。

 

しかし、どの位の会社が、カウンセラーを育成できるレベルの

指導を実施できているでしょうか?

 

あなたの指導は、プロカウンセラーを育成できるレベルにありますか?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

カスタマーサポートリーダーの独り会議

 

こんにちは、カスタマーサポートリーダー.comの古瀬欣也です。

 

今日は、カスタマーサポートリーダーの独り会議についてのお話です。

 

独り会議とは、言葉のまま、独りで行う会議です。

 

経営者の中には、独り合宿と言って、ホテルの一室にこもり、

今後の戦略や経営の問題点について考える人が少なくありません。

 

リーダーというポジションは、孤独です。

時には、誰にも頼れない。

そんな状況が発生します。

 

独り会議は、独り合宿の短時間バージョンであり、

独りで考え、決断をするための方法です。

 

 

 

独り会議で、ただ、悶々と考えていても、煮詰まるだけです。

思考は一つの視点に偏り、極端な解決策しか浮かびません。

 

私も以前は、誰にも頼ることが出来ず、独りで悩み、

極端な解決策を思い浮かべては否定し、また悩むの繰り返しでした。

 

そこで知ったのが、NLP(神経言語プログラミング)の基本テクニックの一つ、

ディズニー・ストラテジーでした。

これは、ウォルト・ディズニーの成功パターンをロバート・ディルツがモデリングし、

体系化させたテクニックです。

 

以下の方法は、私がディズニー・ストラテジーを参考にして考えた、

独り会議での使い方なので、NLPで言うディズニー・ストラテジーとは、

若干使い方が違うかもしれませんので、ご理解ください。

 

 

ディズニー・ストラテジーには、3つのポジションがあります。

ドリーマー・リアリスト・クリティックです。

まず、自分がどのポジションに近いかを判別します。

 

①ドリーマー(夢想家)のポジション
夢想家、つまり夢を語る人。非現実的なまでに理想を語るポジション。
②リアリスト(現実家)のポジション
夢や目的を達成しを現実的に行う人。期限や目的などを現実的に構築していくポジション。
③クリティック(批評家)のポジション
別の視点から批評する人。資金や組織のあるべき姿など、論理的に批判するポジション。

 
自分のポジションは、決まりましたか?

まず、一番近いと思われるポジションに自分を置いてみましょう。

 

ちなみに、私は批判家でした・・・

どんなプランもぶち壊す位の批判を行ってしまいます。

そこで、肯定的に考え、夢や目標を達成する方向で、

見落としがちな関連を拾う方向で考えることにしました。

 

独り会議では、この3つのポジションに、独りで視点を変えながら会議をします。

具体的な上司や部下で、似たタイプを思い浮かべ、

あの人なら、こう言うだろうなと考えるのも、有効です。

 

 

まず、夢想家のポジションで、あるべき組織に向けての行動を考えます。

次に、現実家のポジションで、理想を現実的プランに落とし込みます。

最後に、批判家のポジションで、見落としていることはないか、見直します。

そして、また夢想家に戻る。

これを何度か繰り返し、実現可能であり、障害をなくして行きます。

 

この3つのポジションを、独りで視点を変えながら行うことで、

より現実に近い最適なプランが、実行可能な形でまとまるのです。

 

 

 

 

 

カスタマーサポートリーダーは、魅せる

 

こんにちは、カスタマーサポートリーダー.comの古瀬欣也です。

 

今日は、カスタマーサポートリーダーは、魅せるというお話です。

 

どんな仕事においても、コミュニケーションが大事と言われます。

世間には、コミュニケーション講座があふれ、情報が氾濫しています。

 

では、コミュニケーションとは、一体なんでしょうか?

 

 

コミュニケーションとは、

自分の脳内の映像を相手の脳内に正確に再現し、

相手の脳内の映像を自分の脳内に正確に再現することです。

 

では、どうやって正確に再現するのか?

 

それには、すべての力を動員しなくてはできません。

 

言葉、論理、情熱、見た目、その人の背景・・・

言語だけではなく、非言語も活用しなければ、

とうてい再現できるものではないのです。

 

たとえば、「リンゴ」という言葉一つとっても、

赤くて丸いのを思い浮かべる人もいれば、

うさぎの様に切ってある状態を思い浮かべる人もいる。

もしかしたら、アップルパイやりんごジューズを

思い浮かべる人もいるかもしれません。

 

シャリシャリとした食感を思い浮かべる人もいれば、

シャリシャリという音を思い浮かべる人もいる。

他にも、味や触感など、いろいろな要素があります。

 

こちらは、正確に伝えたつもりが、相手は、違うことを思い浮かべているのです。

コミュニケーションは、どう伝えたかではなく、どう伝わったかが全てです。

ここが、コミュニケーションが難しいと言われる所以です。

 

 

いくら、言葉を練習し、伝え方を学んでも、言葉だけでは伝わりません

情熱は、伝わりすぎるくらい伝わりますが、誤解を招きやすいものです。

 

そこで、重要となってくるのが、魅せ方です。

人は、魅力ある人の言葉を聞きます

 

 

では、魅力ある人になるには、どうしたらよいのでしょうか?

一つに、権威づけというものがあります。

 

病気の話であれば、医者の言うことを聞くでしょうし、

営業の話であれば、伝説の営業マンの話をきくでしょう。

その辺のホームレスの話では、信憑性がなさすぎます。

 

しかし、権威だけでは、不十分です。

人間としての魅力を伝え、人となりを十分に伝えなければ、

効果的には伝わりません。

 

一方、部下や社内に対して言うと、

普段の行動から、人となりが既に伝わっています。

普段の行動に気を付けることが、とても重要なのです。

 

それは、優秀なビジネス能力はもちろんですが、

人間味があることも、とても重要です。

 

ですから、普段の言動はもちろん、身だしなみや、

昼の食事、休憩時間の過ごし方まで、

細部にこだわった演出が大事になってくるのです。

 

もちろん、演出する自己像によって、

どのような演出をするかは、変わってきます。

 

ビジネスの能力では、普段の仕事で伝わりますが、

危機の時に逃げない、責任をなすりつけない、

絶対に、この上司は味方になってくれる。

そう感じさせるために、小さな失敗を飲み込んでみるとか、

 

家族と出かけたという雑談で、家族の仲の良さや、

家庭を疎かにしない人物像が伝わります。

 

普段の言動、すべてが魅力ある、あなたを作り上げます。

 

ぜひ、ご自身の一挙手一投足に注意を払い、

魅力的な自分を作り上げてください。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

カスタマーサポートリーダーは、変革する

 

こんにちは、カスタマーサポートリーダー.comの古瀬欣也です。

 

今日は、カスタマーサポートリーダーは、変革するというお話です。

 

ビジョンを描き目標を設定する。

この目的は、組織の変革です。

 

現状の組織に、先行きの不安や、問題を感じ、

よりよい組織への発展を願へばこそ、変革は避けられません

 

そして、変革が行わなければ、組織は衰退してしまいます。

 

しかし、人は変わりたくないものです。

昨日と同じ今日があり、今日と同じ明日があることは、

脳にとっても安心であり、変わりたくないという思いは、

避けられない事実です。

 

「部下に嫌われることを恐れず、改革を断行せよ」

などと言われますが、これは間違っていると思います。

 

変革は、ストレスを伴います

「自分たちが、まったく無視されている」

「社の方針が理解できない」

こう思われてしまうような変革であれば、

優秀な社員から辞めていきます

 

こう思われないように、全員の意見が一致するとまでは言いませんが、

多くの人に共感されなければ、変革になりません

 

どんなに素晴らしいしくみや制度であっても、

共感を得られなければ、形骸化してしまいます。

 

変革で重要なのは、しくみや制度よりも、「人」なのです。

 

さらに、ここで重要となってくる「人」とは、

新制度に則した人材の不足というのもあるかもしれませんが、

心理的な抵抗が一番の課題です。

 

カスタマーサポートリーダーとして、組織の変革を行うならば、

まず、「無条件で変化を受け入れる人はいない」という前提で、

変革をはじめる必要があります。

 

さまざまな変化によって、起こされる不安。

これが、無意識の抵抗となって表れるかもしれません。

 

そうならならいように、十分な共感を得て、慎重に行きましょう。

 

実は、変革というと、ガラッと変わってしまうイメージがありますが、

日常業務に分解して考えてみると、

仕事内容は、あまり変わらないケースが多く見られます。

 

通常、変わったなと実感できる改革で1割

全然違うと感じる大改革でも、2割程度しか、

内容の変更は起きていません

 

つまり、8割以上の部分は、変わっていないのです。

 

これを利用して、大部分は変わっていないという認識を持たせるのも有効です。

 

人は、変化を嫌う生き物ですが、同時に変化のような刺激がないと、

マンネリで、つまらないと感じてしまう生き物でもあります。

 

さらに、自分の中に、変わらなくていい大事な部分を発見したとき、

むしろ、進んで他の部分の変化を受け入れます。

 

変わらなくていい部分を見つけ、強みとして育てるのも、

変革を成功させるためには、とても重要なのです。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

カスタマーサポートリーダーは、設定する

 

こんにちは、カスタマーサポートリーダー.comの古瀬欣也です。

 

前回は、ビジョンを描くことについて、お話しました。

今回は、ビジョンが描かれた後、設定される目標について、

カスタマーサポートリーダーは、設定するというお話です。

 

前回、ビジョンは目的地であるというお話をしました。

航海において、目的地が決まった。

次に決めるのが、寄港地であり、航路です。

 

組織にとって、この寄港地となるものが目標です。

 

カスタマーサポートリーダーが、設定するものは、

何をいつまでにやるのか、即ち、目標と期限ですね。

 

 

目標である寄港地は、船や船員の能力によって変わります。

荒々しい海を乗り越え、ノンストップで突っ切ることができるなら、

最短距離で、最低限の補給で済ませられる航路を選べるかもしれません。

 

しかし、船員の能力が低く、船に物資も積めないようであれば、

安全な航路を取り、細かな補給が必要です。

やがて、船員である部下の能力が向上し、

少しずつ、補給のペースを伸ばしていけるようになるでしょう。

 

 

つまり、目標は、現時点での部下の能力のもとに、

少々のチャレンジを含んで、負荷をかけながらも、

がんばれば達成できるところに設定するのです。

 

また、組織としての目標とともに、

個人に対しても目標を設定する必要があります。

 

船には、たくさんの船員が乗っています。

部署や能力も様々です。

見張り役、航海士、操舵士、機関士・・・

新人からベテランまでの能力差もあるでしょう。

 

その一人一人に、能力をアップさせる目標を設定し、

全体として、がんばれば到達できる目標を設定する。

 

そして、船の食料が無くならないうちに到達できる期限を設定する。

 

食料とは、モチベーションだと考えてもいいと思います。

足りなければやる気がなくなるし、多すぎれば腐ります。

 

しかし、海は魔物です。

予想外の嵐にあったり、氷山が隠れていたり、

トラブルが発生しないとも限りません。

 

組織においても同じように、抗えない動きがあるかもしれません。

止む無く流されてしまったときは、

目標を破棄、寄港地の変更を行ってください。

上手な負け戦、鮮やかな撤退です。

 

 

最終目的地であるビジョンが明確であれば、

流されてしまっても、やり直せます

 

船や船員の損害に応じて、よりやさしい航路や寄港地を選び、

時間はかかっても、進むことができるのです。

 

 

 

 

 

 

 

カスタマーサポートリーダーは、描く

 

こんにちは、カスタマーサポートリーダー.comの古瀬欣也です。

 

今日は、カスタマーサポートリーダーは、描くというお話です。

 

 

 

カスタマーサポートリーダーが描くもの・・・

 

それは、ビジョンです。

 

 

これまで、何度かお話してきたように、

ビジョンには、組織の向かう方向性を示し

組織の行動を収束させる効果があります。

 

 

組織が目標を達成するために行われる仕事は、

常に楽しいわけではなく、時には、出口の見えない、

ひたすらルーティンが続く仕事もあります。

 

 

こうしたときに重要なのが、

全体像を把握することです。

 

 

以前、お話した石切り工のように、

寺院の完成を想像し、自分の仕事が、

どのパートを担っているのか。

 

それが、明確に伝わっていなければ、

高いモチベーションを維持するのは、

とても難しいものでしょう。

 

 

そして、明確なビジョンを描くことは、

組織の行動をも変革させます。

 

 

ちょうど、サッカー、ワールドカップ出場のニュースが

飛び交っていますが、

 

Jリーグ、ヴィッセル神戸を持つ、クリムゾンFCの社長でもある、

楽天の三木谷氏は、選手に対し、チームの財務状況を開示し、

特に年棒の高い選手には、その額に見合った貢献を求め、

結果、選手たちは、ファンのサインに気軽に応じ、

街中でも、一緒に写真を撮ってくれるようになったと言います。

 

これまで、サッカー選手のみならず、野球選手や、

著名人にサインを求めて断られ、

寂しい思いをした少年は、私だけではないでしょう・・・

 

選手の仕事に、試合に勝つことだけではなく、

チームの運営を成り立たせるファンサービスまでもが、

一流選手の仕事であるとのビジョンを示したのです。

 

他にも、秀逸なビジョンが、組織を変革し、

目標を達成した例は、多数存在します。

 

ビジョンとは、その組織の目的地です。

 

組織が、どの方向に流されようと、

時には、遠回りになってしまっても、

 

目的地が明確でること。

 

目的地が明確であれば、

船は進むことが出来ます。

 

ぜひ、理想のカスタマーサポート像を描き、

目的地である、組織のビジョンを描き、

あなたの船を漕ぎ出してください。

 

 

 

 

 

 

 

カスタマーサポートリーダーは、撤退する

 

こんにちは、カスタマーサポートリーダー.comの古瀬欣也です。

 

前回、カスタマーサポートリーダーは、敗北するというお話をしました。

今日は、関連して、カスタマーサポートリーダーは、撤退するというお話です。

 

敗北の際に、もっとも重要になるのが、撤退の判断です。

 

リーダーである以上、連戦連勝といきたいところですが、

実際は、負けなくてはいけない場面も多数存在します。

その時に、重要となるのが、撤退の判断です。

 

日本人は、昔から撤退が苦手でした。

苦手なので、無理な戦を継続し、

玉砕に結びつく結末も多く語られ、

大戦中には、「生きて虜囚の辱めを受けず」

とまで、言われました。

 

一方、欧州諸国では、平気で降伏・撤退を行います。

降伏・撤退から、リベンジへとつなげていく文化ですね。

 

さて、この撤退。

難しいのは、引き際の判断です。

状況を勘案し、ダメージを最小限に抑える。

上手い負け戦であり、鮮やかな撤退です。

 

 

たとえば、新しいCRMのシステムを導入したとします。

 

初期投資費用を考えると、導入までは、

いろいろな決断があったはずです。

 

いざ、導入してみると・・・

どうも使いこなせていない。

部下が面倒くさがって使わない。

入力に時間がかかり、効率が落ちた。

 

 

どの時点で、導入を中止、もしくは延期するか、

それとも、社員教育で対応するのか・・・

 

部下が面倒に思い、システムへの入力を怠ると、

せっかくの情報共有が全く機能しなくなります。

入力内容が主観で簡素化されたり、

この程度ならいいかと入力されなくなったり・・・

 

しかし、導入には多大な費用がかかっており、

今更、導入中止なんて言い出してもいいのでしょうか?

とても言えない・・・

 

しょうがないので、

部下に、システムへの入力を徹底するよう指導し、

入力が不十分な部下を指摘し、改善させていく・・・

 

本当に、それで良いのでしょうか?

いきなり、部下全員が、怠惰になってしまったのですか?

入力が不十分になってしまうのは、別な理由が存在するのではないですか?

 

 

 

 

しかし、このような負け戦は、正常な判断を鈍らせ

冷静であれば、すぐ気づく視点を奪い、見えなくしてしまいます。

それが、撤退の判断を遅らせ、負け戦を拡大していくのです。

 

導入に、全力で取り組めば、取り組むほど、撤退の判断は鈍り

全力で取り組んでいる案件こそ、失敗時の損失も、大きくなります。

 

だからこそ、撤退の判断が重要になるのです。

 

最近は、失敗学や撤退学という著書も増えてきました。

「学」である以上、学べます。

 

是非、あなたにふさわしい撤退学を学び、本当にどうしようもない時に、

鮮やかな撤退を決めてください。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

カスタマーサポートリーダーは、敗北する。

 

こんにちは、カスタマーサポートリーダー.comの古瀬欣也です。

 

今日は、カスタマーサポートリーダーは、敗北するというお話です。

 

 

敗北・・・嫌な言葉ですね。

できれば、負けずに勝ちたいものです。

 

 

しかし、負けるが勝ちということわざは、なぜあるのでしょうか?

 

 

この負けるが勝ちという言葉の語源には、諸説がありますが、

概して、目先の勝ち負けに拘らず、大局を見よ

ここで負けても、最後に勝つという説が多いようです。

 

 

カスタマーサポートにも、同じことが言えます

 

 

 

ある、コンピューターメーカーのカスタマーサポートに、

お客様からキーボードが反応しないというクレームが入りました。

 

状況を確認すると、お客様はコンピューターの移動させていて、

CapsやNumlockのランプも点灯しない様子です。

 

 

あなたは、キーボードの配線漏れを疑います。

 

 

ここで、「キーボードは、きちんと繋がっていますか?」と、

勝利を求めにいっては、いけません。

 

小さな勝利は、お客様の心証を大きく害し

恥をかかされたと、その後の大負けにつながります。

 

 

ここは、「接触不良の可能性があるので、一度端子を抜き、

埃を吹き飛ばして、再度接続してみて頂けますか?」と、

小さく負けておくことです。

 

 

お客様は、端子の未接続に気づき、あせりながらも、

「あ、直った。ありがとう」と、気分よく受話器を置くでしょう。

 

そして、自分の失敗を隠し、

「あそこのカスタマーサポートは対応がいい」と周囲に語り

結果、製品需要が増え、大勝につながります。

 

 

 

実際は、ここまで単純な図式ではないでしょう。

 

実際、お客様と対応をしていると、

この小さな負けが、なかなかできない部下も多いものです。

 

 

そういう部下に限って、正義感が強く、会社思いだったりするので、

指導に困ってしまいます。

 

 

しかし、小さな勝利は、ゆがんだ勝ち癖となり、

将来の大負けへの確実な布石となります。

 

 

 

小さな負けに拘らず、大局を見て判断してください。